Guide pour la prévention des RPS Anthropie

 

Cet article fait état d’une de nos récentes interventions. L’objectif fixé était d’accompagner une branche professionnelle dans la mise en place d’un accord cadre pour la prévention des Risques Psycho-sociaux. 

 

Sous l’appellation de risques Psycho-sociaux (RPS), le stress et le mal être au travail, sont des thématiques d’approche complexes. En effet, l’émergence de situations de stress s’inscrit au travers d’une relation entre les individus et leur environnement de travail dans laquelle ils se sentent en danger physiquement et/ou mentalement. Il s’agit d’une relation subjective et qui n’est pas perçue de la même manière par chacun.

 

Problématique du RPS

 

Les conditions et facteurs d’apparition sont toutefois objectivables. Certains contextes sont objectivement générateurs de situations à risque : les changements organisationnels, la multiplication d’injonctions contradictoires, les postes ou procédures vides de sens, ou l’accumulation de contraintes sont autant de sources potentielles de RPS. Ces troubles psychosociaux se traduisent par un mal-être, une souffrance mentale, des atteintes physiques, et ont des répercussions sur les relations sociales. Ils se manifestent sous la forme :

 

  • de stress au travail, c’est-à-dire d’un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement et la perception qu’elle a des moyens à sa disposition pour y faire face ;
  • de conflits interpersonnels dans le cadre du travail.

 

Lorsque l’organisation du travail et les moyens techniques mis en œuvre ne donnent pas la possibilité aux salariés de réguler et de gérer ces situations, les conséquences se traduisent par l’apparition de situations de stress ou de mal être, comprises comme ne permettant pas de mener à bien son travail, et ce quelles que soient les manières de s’y prendre. Le stress n’est pas seulement une variation individuelle de sensibilité à la contrainte, il est aussi un produit de l’organisation.

 

Le risque psychosocial en milieu professionnel est le résultat d’un dysfonctionnement dans l’organisation du travail. Dans la cadre d’accords de branche, nous nous intéressons à la définition des situations à risque en spécifiant les paramètres et facteurs d’apparition des RPS sur toute la gamme des activités de la branche professionnelle.

 

La volonté d’un Accord de branche

 

Dans le cadre d’une démarche paritaire, une branche professionnelleasouhaité mettre en place un accord afin de créer le cadre d’une mutualisation des bonnes pratiques en matière de prévention du stress au travail et d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux. Dans le respect des principes fondateurs énoncés dans le préambule de la Convention Collective Nationale, la branche professionnelle a voulu proposer un cadre de référence qui permette aux entreprises de répondre au mieux aux exigences de la loi.

 

Méthode

 

Pour permettre aux partenaires sociaux de favoriser le développement, dans le cadre d’un accord de branche national, d’une politique de repérage des facteurs de risque psychosocial et définir un cadre opérationnel pour leur prise en compte, nous avons proposéune approche structurée de la situation de risque psychosocial et de sa prévention, prenant en compte la diversité des situations de la branche.

 

Cette approche structurée comprend :

 

  • Le démarrage du groupe de travail paritaire
  • L’état des lieux : analyse de terrain de situations types pour établir un diagnostic commun
  • La cartographie des facteurs psychosociaux par type d’entreprise et par métier
  • L’accompagnement de la branche dans la construction des méthodes et outils de la prévention.

  

Un cadre et un référentiel pour agir

 

Dans le cadre de son action visant à la prévention des risques professionnels et du risque psychosocial, nous avons orienté la branche professionnelle vers une démarche de gestion des conditions de travail comprenant 3 pôles dont les actions sont différenciées :

 

–       Pôle stratégique : la politique d’amélioration des conditions de travail et de gestion du risque psychosocial doit être affirmée par la direction, s’appuyer sur la structure existante et favoriser le relai entre le terrain et les sièges.

 

–       Pôle production et encadrement : l’encadrement intermédiaire et de proximité est informé et formé sur la problématique RPS ;

il a la visibilité des contraintes et situations de travail et fait le relai entre les situations locales et le siège.

 

–       Pôle de développement et d’animation de la démarche RPS : les services support centraux assurent le recueil et l’interprétation des données sociales et des indicateurs. Ils participent au comité de pilotage de la démarche qui inclut le CHSCT.

 

referentiel

 

 

Le diagnostic

 

Le diagnostic, au travers d’une approche métier multi-sites  impliquant des observations et des entretiens s’attache à définir les problématiques organisationnelles et opérationnelles en soulignant les facteurs de Risques psychosociaux. Nous les classons sur 6 axes (classification du Collège des experts):

 

AXE 1 : Exigences du travail

AXE 2 : Exigences émotionnelles

AXE 3 : Autonomie, marges de manœuvre

AXE 4 : Rapports sociaux, relations au travail

AXE 5 : Conflits de valeur

AXE 6 : Insécurité de l’emploi

 

 

En termes d’impact, il y a des variations individuelles de perception de chacun des facteurs affectant les conditions psychosociales du travail, et de leur importance relative. Cependant, l’organisation du travail est déterminante pour définir le cadre pour l’ensemble des travailleurs. Ce cadre organisationnel est confronté à la réalité vécue et perçue des situations de travail, et l’entreprise doit être à l’écoute des signaux issus de la relation individuelle et collective à la réalité opérationnelle.

Les changements d’organisation sont des moments clés d’émergence des risques psychosociaux.

Il existe également des liens établis entre les expositions physiques et psychosociales au travail. Il y a interaction entre les Troubles Musculo-squelettiques et les contraintes organisationnelles du travail. Le stress chronique au travail, dans un contexte de contraintes biomécaniques, affaiblit les seuils de réponse à la douleur, et diminue les mécanismes anti-inflammatoires.

Pour les salariés comme pour les employeurs, les enjeux associés à la prévention sont d’une part de protéger la santé psychique des salariés et leur qualité de vie au travail, pour éviter des atteintes à plus ou moins long terme : douleurs, maladies, troubles du sommeil, agressivité, conflits, isolement… et d’autre part, de préserver la performance humaine et économique de l’entreprise et la motivation indispensable du personnel. Les impacts économiques des RPS sont liés à l’absentéisme et au coût des remplacements, aux pertes de productivité, à la perte de compétences, aux dysfonctionnements induits par de mauvaises relations sociales dans l’entreprise.

Le diagnostic permet également la mise en valeur de fiches de repérage des risques en fonction des Situations caractéristiques de travail et pour chaque métier de la branche.

 

Le plan d’action

 

Après diagnostic des situations et discussion au sein du comité de pilotage, un plan d’action fixe les actions à mener sur une période généralement annuelle.

Le plan d’action général cadre et priorise les actions. En référence à un objectif à atteindre (réduction d’un risque repéré), on applique les principes généraux de prévention qui demandent d’agir d’abord sur les causes, puis de réduire leurs impacts, puis de traiter les conséquences individuelles. Les objectifs peuvent être transversaux (ex : améliorer la communication) ou localisés (ex : nouvelle répartition des tâches).

Les actions sont engagées par les fonctions centrales (direction stratégique, RH) et sur le terrain (encadrement, organisation et matériel).

Pour le suivi des actions décidées dans le plan général, un plan d’action opérationnel recense les décisions concernant le contenu des actions, les moyens et échéances.

Ce plan d’action opérationnel, établi par le comité de pilotage ou par les groupes de travail opérationnels sur le terrain, fixe pour chaque action :

 

            – Un pilote qui mènera à bien l’action

            – Les moyens alloués à cette action spécifique (temps, budget, matériel)

            – Les échéances de mise en place

 

Les acteurs de la prévention du RPS

 

Les mesures sont mises en œuvre, sous la responsabilité de l’employeur, avec la participation et la collaboration des travailleurs et/ou de leurs représentants.

Tous les acteurs de l’entreprise sont concernés par la gestion du risque psychosocial et doivent être impliqués dans une démarche de prévention.

 

  • La direction qui doit indiquer l’importance de la prévention du RPS en lien avec la stratégie de l’entreprise, mobiliser les ressources humaines et budgétaires, informer les salariés et l’encadrement.
  • Les services RH fournissent et analysent les données sociales (absentéisme, ancienneté, turn-over). Ils organisent la formation. Le responsable HSE est en lien avec les services RH pour analyser les données relatives au RPS et articuler les actions dans le cadre du plan de prévention.
  • Les représentants du personnel portent le point de vue des salariés, ils sont proches du travail réel et de ses difficultés et peuvent attester des plaintes qui leur sont transmises.
  • Le collectif de travail et les pairs sont les premiers à pouvoir repérer un collègue « qui va mal », ils ont un rôle important dans la prévention du risque psychosocial et le soutien aux personnes.
  • L’encadrement de terrain doit être en alerte sur les problématiques RPS, participer au repérage des situations à risque et à la mise en place des évolutions organisationnelles.
  • Le service de santé au travail est au contact individuel avec les salariés, il diagnostique les impacts sur la santé physique et mentale des travailleurs.
  • Les acteurs extérieurs institutionnels : peuvent apporter leur aide au plan méthodologique ou la formation, l’inspection du travail conseille et informe les employeurs, les salariés et les représentants du personnel sur leurs droits et obligations. L’inspection du travail est garante du respect du droit du travail et des accords collectifs, incluant la santé et sécurité et le fonctionnement des institutions représentatives du personnel.

 

Suivi des données sociales

 

La définition d’indicateurs de suivi et d’alerte sur la base des données sociales est utile au repérage de situations globales, et peut être décliné au niveau de chaque structure.

On pourra distinguer:

 

–       Des indicateurs de structure de l’emploi : % CDD, % temps partiel, % femmes, âge et ancienneté

–       Des indicateurs de fonctionnement : absentéisme et sa structure, départs selon leurs causes

–       Les indicateurs d’accidents du travail et de maladies professionnelles

 

Certaines données doivent être affinées pour rendre compte des conditions de travail et des risques physiques et psychosociaux. C’est le cas de l’absentéisme, dont le niveau élevé justifie le détail par cause, âge et genre ainsi que selon la période de l’année et de la semaine. Il en est de même des données d’accident du travail et maladies professionnelles. Ces absences se multiplient dans les contextes de souffrance au travail physique mais aussi psychique.

 

Les indicateurs

 

Les indicateurs sont disponibles dans les données sociales de l’établissement

 

–       Bilan social annuel

–       Données de suivi RH

–       PV des instances représentatives

–       Rapport annuel du médecin du travail et du CHSCT

 

Ces indicateurs permettent le suivi des impacts du risque psychosocial, soit par leur niveau, soit par leur évolution dans le temps. Ils sont proposés et discutés en groupe de pilotage. Un suivi par période glissante de 3 ans permet de visualiser les évolutions. Des tableaux d’indicateurs RPS sont établis pour un établissement ou un groupe d’établissements. Ce ces tableaux sont effectués des calculs comme l’analyse détaillée de l’absentéisme.

 

Conclusion

 

Cette démarche a pu créer un consensus paritaire engageant l’ensemble des acteurs vers un même mouvement parce qu’elle a nourri une convergence entre les enjeux de la branche et les problématiques réelles du terrain.

 

La co-construction via l’approche ergonomique des situations de travail a permis d’instruire le processus de négociation du début de l’intervention jusqu’à la fin.

 

L’orientation de la branche vers un cadre structurant sa volonté, l’appréhension des situations de travail et l’animation de l’ensemble a permis de créer un objet à remplir. L’apport de l’ergonomie dans sa capacité à rendre compte du travail réel a permis d’une part, de définir des situations caractéristiques non contestables. D’autre part, d’introduire des actions en accord avec le réel et donc introduisant les bases d’une négociation saine entre les partis.

 

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